藥店會員發什麼禮品好

藥店會員發什麼禮品好

美國是實行醫藥分家的國家，醫院只設住院藥房而不設門診藥房，門診病人在取得醫生處方後，必須到藥店購藥，同時藥店廣泛的參與到醫療保險業務，也是醫療保險的最重要的終端。也就是說美國的藥店是同時經營otc藥品和處方藥品的，而且處方藥品的份額非常巨大，因為絕大多數處方藥必須在藥店完成銷售。這和中國目前醫藥的現狀完全不同，中國連鎖藥店幾乎無法獲得處方單，同時國家通過處方藥的銷售限制以期規范藥品行業的分類管理，顯而易見，這樣反而在一定程度上限制了連鎖業態的快速發展。
美國連鎖藥店的發展得益於國家宏觀政策的導向，發展至今，已經出現各大規模龐大的連鎖藥店。截止2005年，百年老店沃爾格林walgreen連鎖藥店總門店4953家、淨銷售額422億美金，全美藥店零售業排名第一；截止2005年，創始於1963年的客戶價值店cvs連鎖藥店總門店5471家、淨銷售額370億美金。美國連鎖藥店的發展與現狀值得中國醫藥市場的每一個營銷人認真參考。本文就全美連鎖門店最多、創建43年的cvs連鎖藥店做一個全面的刨析，供行業內參考與討論。
當cvs成立的時候，美國的連鎖藥店老大walgreen已經擁有500多家門店，cvs是如何在強大對手面前發現機會利用機會而成為美國門店最多、銷售額第二的連鎖藥店巨鳄，這是值得我們去好好回顧和學習的。1、以客戶為中心的經營理念cvs從成立的第一天起就以客戶為中心，並以能讓客戶更加便利的理念為經營方向，最終讓cvs成為美國最便利的連鎖藥店。他們時刻都在研究客戶的購買行為和需求，歷史上第一次將影像服務列入運營業務，此舉大大方便了客戶的日常需求。為了能夠讓客戶更加方便的購物，1978年cvs首創購物商場店中店的模式，讓客戶在購買日常商品的同時能夠更加方便的購買藥品。正是這種以客戶為中心的經營策略，使得cvs能夠吸引大量的新老客戶群，同時客戶能夠保持高度的忠誠度，cvs的會員擁有4300多萬，而美國的人口也就2億多，相當於美國總人口的21.5％。另外，為了滿足客戶的進一步需求，即“一站式”購物，cvs不斷豐富自己的產品結構，從美容護理產品到大眾化的日常商品的提供，從單一產品到多個同類產品的產品線，無一不是以客戶為中心的經營策略的體現。2、規模迅速而穩健的擴張從cvs的發展史可以看出，cvs前期通過自行開店的數度是比較緩慢的。cvs通過7次大大小小的收購行動使得門店數量達到全美第一，但cvs在收購其它藥店後迅速整合資源統一形象統一管理，使得cvs的所有門店保持統一的經營策略和贏利模式。1997年，cvs收購擁有2500家門店的revco公司是其藥品零售連鎖業歷史上規模最大的一次收購。這一收購塑造了一個全新的cvs公司，並成為藥品零售連鎖業態的大變革，cvs公司獲得了突破性進展。要戰勝強大的對手，要樹立百年品牌，規模迅速擴張是必備條件之一。3、保持穩健的利潤率從2001年到2005年的財務分析，不難發現cvs的贏利水平是相當的穩健。四年純利保持3%，毛利以穩定的速度增長，保持在26％左右，市場銷售與管理費保持在相應比例不變的情況下完成銷售額的穩定增長，這是一個企業是否能夠長期發展的最基本條件，失去利潤將無法取得進取的源泉，過高的利潤率將會導致企業的顧客大量流失。4、合理的自有品牌規劃2005年cvs的連鎖門店約5500家，而其自有品牌的商品數量僅為1900個！而且每個自有品牌也一定是高品質的產品，也就是說cvs的自由品牌等同於暢銷品牌、等同於強勢品牌。而我國的某些連鎖藥店在進行自有品牌規劃的時候忽略了高品質、忽略了產品結構，自有品牌不能成為暢銷品牌、強勢品牌，這將導致自有品牌的產業鏈在某一時刻可能崩盤。5、與供應商捆綁發展cvs在發展的過程中始終注重與供應商的合作關系，並有效的利用供應商的營銷資源和人力資源。利用制藥企業的學術資源對cvs藥店的藥師、店員培訓，對產品的銷售與市場推廣賦予更專業的內涵。6、國家宏觀政策的引導美國是醫藥分家的國家，cvs的處方藥銷售占據了公司銷售額70％高額比例，正是得益於國家宏觀政策的引導。中國連鎖藥店每年可收集到的處方單遠遠低於美國的比例。2005年度cvs處理過的處方單多達4億多張！這在我國是不可想象的。因此，沒有國家的宏觀調控，如果cvs拿不到這4億張處方單，我們可以想象一下，處方藥相當250多億美金的銷售額將不復存在，美國連鎖藥店的規模也就不足為道了，美國連鎖藥店的發展也會很難很難！六、新的契機規模領跑2006年第一季度cvs斥資29億美金戰略性的收購了700家sav-on和osca藥店，門店數量突破6000家，繼續領跑美國藥品零售市場，同時cvs立即對700家藥店進行修整，按照cvs的傳統設計較寬的購物走廊和較低的貨架便於客戶購物。模式創新路透社2006年7月13日報道，cvs宣布將在今年的夏季收購美國最大的以零售為基礎的健康連鎖診所公司minuteclinic，具體金額cvs未向外界透露。而在六個星期前cvs剛剛從albertsons公司收購了700家藥店。cvs以非常規的速度繼續向美國藥品零售市場的頭把交椅沖擊。minuteclinic的醫療隊伍是由少量專業護士和醫生組成，他們為一些常見疾病提供診療服務，如咽耳感染、紅眼病、皮疹、感冒、疫苗注射等，對於一些患有較嚴重疾病的患者在首診後將被轉移至專業醫院。它的83個網點已經遍布美國10大州，其中在cvs藥店內就開了66家。這家總部位於明尼阿波利斯的連鎖診所自2000年成立以來已經為50多萬人提供診療服務。光顧minuteclinic診所的患者無需專業醫院所需的預約手續，診所的收費往往低於50美金，而且絕大多數是屬於醫療保險范疇，通過便捷、低價的特點，連鎖診所成為美國醫藥市場的新寵兒。cvs的掌舵人瑞恩決定在2006年底200家藥店開辦診所，在更遠一些時間開到1500家。七、啟示之所以要談cvs，是由於它能夠通過43年的時間在walgreen強大競爭對手的壓力下成為銷售額第二、門店數量第一的美國連鎖藥店，這是值得學習和參考的。要知道walgreen可是百年老店啊！我想在是否值得中國藥店值得學習方面主要有：1、真正的會員服務：extracare會員系統，4400萬會員不是中國可以想象的，按5500家門店計算，平均每家門店有8000人。不僅提供會員打折服務還要其它增殖服務，個人購藥品類管理、年度積分換購禮品、額外提供多次商品票據打印服務等。2、自有品牌規劃：5500家門店的大連鎖的自有品牌數量只有1900個，不超過品類的20％。而國內的海王星辰1000家門店，卻有1000多個自有品牌！達到品類的50％以上。此外cvs的自有品牌就是暢銷品牌強勢品牌，真正的老百姓心中的品牌，而國內的自有品牌大多數非名牌產品，質量相對低劣，但價格空間超過100％！這在國外是不可想象的，通常也就是50％。3、門店布置：前店後店之分，前店主要是拜訪otc和百貨類商品，而百貨類商品也是強勢品牌，柯達膠卷、國際品牌的美容護理產品等，後店就是專業藥店銷售處方藥。國內也分處方藥與非處方藥和大眾化商品的擺放，但國內的大眾化商品的品類不夠強勢，大多數是一些利潤很高的保健品等，這雖然能夠彌補利潤的不足，但從長遠來看，不利於國內連鎖藥店的藥店品牌發展，無形中降低了連鎖藥店的品牌價值。4、店內診所：目前cvs、longs、target等連鎖都在開設店內診所，由於診所具有非常高的信賴性，老百姓願意在診所處得到簡單便利的服務，通過診所開處處方，直接在藥店購藥。中國連鎖藥店應該考慮在符合國家宏觀政策的情況下考慮解決處方來源的問題！國內醫藥75％的銷售量來自醫院，在這個大前提下，導致連鎖無法得到較大的發展，但通過診所的方式，可以在一定的范圍內緩解處方來源不足的問題。要知道cvs的70％銷售就是處方藥。5、如何在競爭對手壓力下取得成功：不斷的創新包括經營策略和戰略，才有可能得到發展，非常規運作，大規模擴張，規范的整合資源，收購後統一品牌與細化管理等等。部分節選內容已發表於2006年8月16日《醫藥經濟報》。

現在人們都喜歡新穎點的禮品創意禮品深圳51創意禮品網多家實體品牌店歡迎實地考察
www.51cylp.com