electrolux伊萊克斯煤氣灶哪裡有維修

油煙機以及燃氣灶、消毒碗櫃以及伊萊克斯整體櫥櫃，產品的定位為中高檔。抽油煙機的價位在800元左右，第一批上市的產品“新淨界”系列抽油煙機以制伏逃逸油煙佳、噪音低等產品特性吸引消費者。盡管漢斯·斯特伯格很含蓄地表示：“伊萊克斯廚具來到中國，目的是給中國消費者以更多的選擇機會”，但中國區總裁劉小明的話卻似乎更能代表伊萊克斯的心態：“伊萊克斯廚具擁有強大的品牌背景、成熟的產品架構與先進的營銷理念，沒有理由不在這個充滿機遇與挑戰的市場放手一搏”。

德國西門子——全球最大的嵌入式廚房電器生產商的“攻略”是同大小品牌櫥櫃商、房地產開發商密切合作，以求盡快在整體廚房方面成為標准的制定者。同時，打算從整體廚房電器的核心——灶台、抽油煙機等產品進行單兵突破，依靠先進技術，以好的設計、功能和質量贏得消費者。西門子整體廚房電器產品已在2002年9月份上市，但是大部分將由歐洲進口，進行形象展示和市場調研。目標市場將集中在北京、上海、廣州等城市的高檔公寓。西門子（中國）家電公司第一任銷售總經理說中國是標志性市場，也就是說今後誰能在中國市場獲得成功，誰就能在很大程度上在全球市場上獲得成功，中國市場上的產品也將越來越多地成為全球市場上的導向產品。西門子基於這種認識，將不斷加大對中國市場的投入，特別是在產品研制和開發方面的投入。西門子品牌從高端市場全面契入，在高端保持優勢地位不變的前提下，做強做大中端產品。

除了以上所述競爭策略外，各抽油煙機廠家都非常重視廣告宣傳對品牌競爭的作用。2002年1—5月份共有98個抽油煙機品牌在平面媒體上投放廣告，廣告投放總額為334.06萬元。其中廣告投放量排在前三位的品牌依次為方太、櫻花和帥康，分別投放78.74萬元、30.88萬元和28.52萬元，三者廣告投放總量占到抽油煙機行業總廣告投放量的41.3%。另外，專業廠家之外的新進入者也在迅速加強廣告投放力度，排在前十位的品牌廣告投放量之和占行業總投放量的77.7%。松下和美的最新進入廣告投放前十名品牌，其中，松下在2002年加強了廣告投放力度，投放25.11萬元，以“凝聚松下數項新技術/讓廚房換氣更舒適隨意/讓家務變成樂趣”的廣告語樹立其技術優勢的形象；美的2001年1—5月份抽油煙機廣告投放為3.31萬元，2002年同期躍升為25.65萬元。而且，美的抽油煙機在2002年初獲得全國產品免檢資格證書，是廣東省唯一一家獲此殊榮的抽油煙機生產廠家，美的對此進行大力宣傳。松下和美的的廣告投放區域策略與行業總體投放區域格局存在明顯的不同。松下注重在華東地區和中南地區的投放，廣告量分別占投放量的33.8%和46.1%。在全國性媒體的投放占到其總投放量的20.1%,而在其它地區沒有投放。美的40.1%的廣告投放是投向華北地區，在華東和中南地區的投放分別占投放量的11%和25.9%。美的沒有把廣告投放重點放在自己所在中南地區，而是選擇華北地區。美的大力開拓華北市場。

在促銷廣告上，方太推出“方太真情六周/免費保養萬裡行”的促銷方案，帥康推出“迎3.15帥康電器傾情大降價、你很有機會免費游玩”的促銷方案，華帝推出“情系新年有禮、賀年2002迎新年”華帝大特惠回饋用戶的促銷方案。在形象宣傳上，方太的廣告主題集中在“有嗅覺和知覺的廚房衛士”、“歐式風格方太芯”、“方太掀起金色旋風”，帥康定位於“雅典與科技和時尚牽手”、“掃盡萬家油煙/帥康一馬當先”，櫻花定位在“櫻花歐式吸油煙機金天羅罩矚目登場/創寫洋為中用的成功典范”、“櫻花吸油煙機有油網/真正免拆洗”。松下的廣告投放策略與眾不同，前5個月松下幾乎都在進行產品廣告投放，投放總額為25.02萬元，占總投放量的99.6%。松下促銷廣告只維持0.98萬元的投放量，不及總額的1%。

面對國內大家電企業、國外家電巨頭加入以及民營企業的不斷挑戰，抽油煙機行業將展開新一輪的群雄逐鹿，誰勝誰負，需要時間回答。

四、方太公司的主要策略

雖然方太是民營的家族制企業，但在企業經營管理上，茅先生並不任人唯親。現在方太除了董事長是茅理翔，總經理是茅忠群外，其它所有的干部沒有一個家屬成員。而且從總經理助理到普通的管理層人員，大多是從外地引進的高學歷人員。茅家雖擁有公司100%的股權，但在董事會中也吸收了一些非家族成員。茅理翔先生認為，方太公司在創造現代家族制管理模式中，探索出一條適合中國家族企業與現代企業制度結合的一條新路子，必將為企業發展鋪開更廣闊的道路。與中國其他的民營企業相比，方太已走了領先之路。在公司創立之初，茅先生就致力走品牌之路，導入ci，並率先在同行業通過了iso9001認證，確立“規范管理+科學管理+人本管理+方太文化”為方太管理的模式，並努力營造“產品、廠品、人品”三品合一的企業文化，提出了“方太讓家的感覺更好”的核心價值觀。公司每年都要舉行大型職工文藝大獎賽，由員工們自編、自導、自演、自唱企業的好人、好事、好產品、好業績。公司鼓勵員工們學習、創新與協作，並建立起完善的員工培訓教育制度和生活福利制度，努力讓每一位方太人堅信實現自我價值的理想途徑便是方太事業的成功。

方太的產品策略可以簡潔地總結為三大定位：專業化、中高檔、精品化。廚具專業化是行業定位，瞄准中高檔是市場定位，精品是產品質量定位。這三大定位是方太總結過去五年高速發展得出的經驗。茅先生希望這三大定位能夠成為方太未來發展堅持的戰略方針，他為方太提出的口號是：做專、做精、做強，然後再做大，方太品牌要成為廚房專家的品牌。

除了狠抓產品外，方太非常重視銷售體系的建設。成立之初，考慮到公司經營實力的不足以及當地擁有豐富的銷售人才，方太采用“一腳踢”的方式，向全國派出了第一批銷售隊伍，設立了46個辦事處。公司與每個銷售人員簽訂合同，讓利給他們，但不負責其任何費用，其實這種銷售方式就是代銷制。在具體實施的過程中，方太做過很多嘗試，起先，放一定的存貨給銷售人員鋪底，用其房產擔保或押金，然後款到發貨，筆筆結清。後來發現這樣做有難度，銷售人員生意做不大，吸引力不強。於是公司采取放水養魚的方法，先給一些實力比較強的人放一些貨鋪底周轉，等其業務有一定起色後再慢慢收縮庫存。這個政策使一些能力比較強的人發展起來，但也給少數人挪用公款創造了機會，給公司造成一些損失。後來，公司采用從銷售人員的資金支付中扣除風險金的方法，在一定程度上控制了這個問題。同時，公司強化管理和監督，對銷售員加強法律與思想教育，加強庫存檢查，分析合理庫存水平，努力減少大銷售量和小庫存量之間的矛盾，幫助銷售員建立與商場之間的合理庫存關系，降低風險，提高資金的利用效率。

在銷售實踐過程中，公司意識到，除了加強制度化建設管理銷售體系外，品牌在銷售中起到了越來越顯著的作用。品牌的知名度越高，商場的欠款會越低，有時甚至可以要求商場現款提貨；同時，也加強了銷售人員對企業的向心力。於是，公司加強力度全方位塑造品牌。請香港亞視著名烹饪節目支持人方太女士做廣告代言人，在央視以及省電視台投放廣告。至今累計投入各種廣告超過1億元，位居所有抽油煙機品牌榜首。借鑒海爾的經驗，方太加強了售後服務工作，建立了客戶服務中心和呼叫中心，開通了行業第一個24小時值班800免費電話，在專業廚具生產企業中率先推出“三年保修，終身維修”，在全國范圍內實施免費清洗服務舉措。

在培育品牌的過程中，代銷制的問題逐漸影響了公司的形象。因此，方太開始對銷售體系施行手術，除了保留少部份業績良好的代銷商外，對大部份代銷商進行召回，成立銷售分公司取而代之。目前，公司采用代銷制和銷售分公司兩種銷售制度並行的銷售體系。全國除西藏外的每一個省市方太都設有銷售網點，設有46個分公司、辦事處，近2500個銷售網點。

在銷售渠道方面，抽油煙機等家電產品傳統的主渠道——大型百貨商場正在逐漸失去對消費者的影響力。近幾年，國內一些著名零售商如國美、蘇寧、大中等家電專業連鎖經營業務發展迅速，逐漸取代大型百貨商場，成為包括抽油煙機在內的所有大小家電銷售的重要渠道。同時，住房條件的不斷改善以及人們對居住環境的追求，催生了家居裝修和裝飾市場、裝潢公司、家居連鎖店的不斷湧現。以北京為例，2002年就出現了歐倍德、百安居等數家新型家居市場。這些新的零售業態也已成為抽油煙機的重要銷售渠道。還有的抽油煙機企業直接與房地產商合作，開辟整體廚房的市場。2001年方太實現了5億元人民幣的銷售額，在百貨商場、電器商城如國美、蘇寧、大中等、家裝市場中的比例分別為50%、45%和5%。大型超市如家樂福等因銷售量不大且商家的信譽不太好而放棄。顯然，銷售渠道方面的新變化要求抽油煙機企業的銷售機制和政策不斷隨之調整。這個問題也同樣嚴峻地擺在了方太的面前。

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