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“紅箭”是我國反坦克導彈的代號，有紅箭7、8、9系列。

紅箭10純屬訛傳。
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樓主是看了什麼“新武直帶紅箭10曝光”的ps圖片了吧？沒見過,可是要是按照已經公開的命名規則看,應該是新型的反坦克導彈紅箭系列是我國的反坦克導彈，可惜找不到十的資料給你

http://www.keer8.com/read.php?tid-11501-fpage-1.html
還不知道這個東東存不存在呢！
如果有，就是紅箭9的後續產品了。那就是我軍的重型反坦克導彈了。也許紅箭--10是中國的機密吧.以下資料知識介紹了有關部門的研制的艱辛.

紅箭10呼之欲出：幾乎我軍所有在研反坦克導彈一網打盡

李保平：我沒有理由也沒有借口停下來

崇文區珠市口東大街346號，這個連出租車司機也不易找到的地方，是有著46年歷史的中國兵器集團北京華北光學儀器有限公司（218廠）的所在（以下簡稱華光）。這塊土地，很快將會成為華光的三產基地。華光總設計師李保平面前的路正變得越來越寬闊："軍品圖生存，民品求發展，作為支撐企業發展的基石，發展公司第三產業同樣重要。"

"上甘領戰役"和"孟良崮戰役"

2006年，華光的軍品產值將突破20億元，在1年時間內要基本完成位於亦莊北京經濟技術開發區的新區建設，為企業轉型創造條件；並花大力氣進行一批新的軍品、民品科研開發及第三產業的建設，李保平帶領自己的團隊又一次沖在了同行的前面。"李總設計師是位專家型經理人，他具有獨到的眼光，華光在他的帶領下正在取得日新月異的發展。"一位華光職工告訴記者。

對於2006年公司的發展，李保平歸納為要打好兩大戰役："上甘領戰役"和"孟良崮戰役"。他說，"我們要學習上甘嶺戰役的精神，雖然目前的物質基礎、人才條件都比較差，卻還要打退強敵。另一方面，要學習孟良崮戰役的戰略內涵，我們要學會在制定正確的戰略後，如何去有力執行。"

李保平感慨："雖然呈現在我們面前的是一條沒有終點的跑道，期間要經歷的困苦也無從知曉，但輕松的事情也輪不上我做。作為公司的管理者和技術帶頭人，我肩負著華光人的希望，我沒有理由也沒有借口停下來。"

山溝溝裡的12年

1987年，從西北工業大學導彈控制專業剛畢業的李保平被分配到導彈總體研究所（203所），從事導彈制導技術研究。當時，我國的反坦克導彈都是用"三點法"制造，從未來的精確打擊即導彈制導方式的發展趨勢看，"比例導引"應該是全新的領域。年輕氣盛的李保平立志在該領域有所作為，以填補我國在該領域學科研究的空白。李保平成為了國內較早從事制導兵器研究工作的科研工作者之一。

由於受到工業基礎的限制，當時我國的導彈制導技術研究基礎很薄弱。每當遇到技術難題，李保平總是保持著"永不言敗，迎難而上"的旺盛斗志。在203所工作期間，李保平先後擔任了多項重大科研項目總工程師、副總工程師和項目負責人。曾經為研究一項課題，他吃住在實驗室，連續奮戰了15天，"吃完了兩箱方便面"，他笑著說。但就是在那15天裡，課題取得了突破性進展，而當時實驗室與他家僅有5分鐘的路程。

李保平先後擔任尋的頭穩像和跟蹤技術、圖像穩定技術、紅外光機掃描成像導引頭、圖像制導關鍵技術、自尋的電視導引頭等多項課題負責人，為兵器制導武器發展攻克了多項難題。後又任"末制導炮彈雙色紅外/主動毫米波多模導引頭技術"的課題組長，率先在國內突破了紅外與毫米波共口徑復合等關鍵技術，研制出國內第一台紅外/毫米波復合導引頭樣機。該研究獲國防科工委科學技術二等獎。他還曾擔任總裝重大演示項目"反直升機/反坦克多用途導彈制導系統先期技術演示驗證"的第一副總研究師和"反直升機/反坦克多用途導彈圖像（tv/i2r）導引頭項目"負責人，率領項目組攻克多項重大關鍵技術，在工程實用化上取得重大突破，圖像制導系統在實彈打靶飛行實驗中獲得成功。

對於自己的成功，追其原因，李保平歸結為"在山溝溝裡甘守寂寞從事研究工作12年打下的扎實的技術功底。"李保平在導彈制導技術研究方面所取得的突出成就得到了兵器集團領導的青睐。2001年他由西安203所調至北京，任兵器集團光電局副局長；2002年兼任218廠董事長。

80天完成全年73%的任務

"早在1987年，我大學畢業後的第一年就曾因出差來到過這裡，我也許與218廠有著不解的緣"他說。2002年任公司董事長後，他親自帶領技術人員進行導引頭項目的研發與論證工作，218廠搶占了該領域的先機並最終獲得認可。

2004年9月，該公司承擔的高新工程生產任務面臨巨大困境。"全廠上下對完成任務已經全面喪失信心"李保平對那段經歷銘記在心，按照集團要求當年需完成的高新產品，1~9月，218廠僅完成工作量的27%，距12月20日完成任務最後期限僅剩80天，還有73%的任務需要完成。按照當時的工作狀態和國防科工委對生產線的驗收能力，這是一件在"理論上都不可能完成的任務"。

9月20日，經集團公司黨組決定，作為公司董事長的李保平挑起了挽救公司危難命運的重擔，以項目推進組組長的身份進駐公司。

為了便於辦公，李保平在進駐第一天就在自己的辦公室裡用屏風隔了一個角落，安了一張折疊床，每天工作和生活都在廠裡。"當時實行三班倒，李總每天晚上11點、深夜2點巡視車間。"許多華光職工都記憶猶新。李保平晚上挑燈夜戰熟悉圖紙，查找資料，分析產品技術特點；白天組織技術組到生產現場查看制造過程的各個環節，與工藝人員、質管人員、工人一起探討，交流意見。運用系統扎實的基礎理論與專業知識，他很快抓住了問題的關鍵，連續突破了陀螺儀裝調檢測、控制艙總裝總調等關鍵技術瓶頸，扭轉了企業的被動局面，創造了3個月完成全年73%生產任務（產值2.2億元）的奇跡。

這一場攻堅戰的勝利，令華光士氣大振。2005年，該產品簽訂了上年4倍的訂單，同時又新增了4項產值共計12億元的高新技術產品的生產任務。已被任命為公司總經理的李保平，在企業人員和設備基本不增加的情況下，高效地組織生產，僅一季度就完成了相當於2004年全年的生產任務，12月12日提前並超額完成全年12億元的生產任務。

獨創"閉環負反饋控制"理念

多年從事導彈自動控制的學習和科研經歷，李保平得出一個結論：管理和系統控制在本質上是一致的。他認為，大到一個世界、國家，小到一個集團、企業都是一個系統。隨著社會的發展，愈來愈追求高效、准確與和諧，這些特征本身就天然帶有控制系統的典型特性。

他認為，控制系統理論不僅可用於工業技術導彈制導和復雜系統的控制，也完全可以用於企業的管理、行業的管理和社會的管理。而華光目前的發展速度、產品結構的多樣與復雜，也只有采用閉環負反饋管理的模式，才能夠達到"協調、穩定、高效"。於是，他將制導理論中的"閉環負反饋控制"理論應用於公司管理，建立了系統運行部，其下設42名系統信息員。

他賦予系統信息員特殊的使命和權利，同時顧及了他們與其他高管之間的配合與協調。系統信息員按照"快速響應、誤差最小、系統穩定"的原則，把信息在第一時間反饋給總經理，以便他可以在最短的時間內有效地解決急需處理的問題，並迅速傳達下去。

為了更好地讓"閉環負反饋控制"的管理思想融入企業管理中，他多次不辭辛苦親自授課，詳細講授"閉環負反饋控制"的原理、方法，指導公司各級員工的工作實踐，促進了科研、生產、財務、質量、人力資源、物資等各項管理工作，生產效率大大提高。

不等不靠自籌1億元搞研發

針對現代軍事斗爭需求，著眼於我軍武器裝備基本體系建設，李保平系統地梳理了公司已有的各類軍品，積極構建了"遠程壓制、航空穩瞄、武器火控、制導與控制"這四大技術平台。通過近年來投資項目建設奠定的基礎，他又率領華光人著力構建具有自身發展特色的慣性技術、穩定技術、制導與控制技術、mems技術、多譜段目標探測與數據融合技術、仿真技術、溫控技術等8大重點實驗室。

按照集團公司關於"兩個足額提取"的政策和加強自主創新的要求，身為總經理和總設計師"雙重身份"的李保平親自主抓科技創新與工藝創新工作，提出由公司自主設立經費、設立研究課題，著力提升科技創新能力，推動華北光學由傳統的生產型企業向科研生產一體化的高新技術企業轉型。

在李保平的帶領下，華光先後與航天一院、航天四院等單位積極推進合作，極大地拓寬了企業技術和產品的發展空間，近1年多來，為企業爭取到國家重點背景開發項目5項，同時企業內部開發及工藝立項項目10余項。"兵工企業自己拿出1億元基金搞自主開發，還是頭一回。"李保平說。尤為難能可貴的是，李保平敏銳地抓住了精確打擊武器的需求，為了填補公司在制導與控制領域的技術和產品空白，他親自指導年輕的科技人員撰寫方案報告，指導答辯前的准備，指導解決研制過程中的關鍵技術，兩年內研制出了3種型號的樣機，其中1台還完成了飛行考核試驗，獲得了合作方的高度評價。

在項目管理方面，李保平倡導引入了靈活的開發管理模式，促進了項目的開發，成效顯著。目前，企業突破了產品依靠技術轉讓的單一來源方式，並成功開發了具有自主知識產權的產品，高精度數字伺服控制技術步入國內領先技術行列。

從2003年軍品產值不足3000萬到2004年的3億元，再到2005年的12億元，生產規模擴大了50倍。現在的華光，在李保平的引領下，已經成為現代兵器高新技術的主要發展基地，並正在向具有核心競爭力的高新技術企業的目標邁進

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