海爾電冰箱出口存在的問題

海爾電冰箱出口存在的問題

七種標准檢驗好冰箱
1.箱門緊閉情況因箱門磁性門條有一定的磁力，所以開門時要施加一定的拉力才能拉開，關門時箱門靠近門框就會因磁性條的吸力而自動關閉。箱門關好，應沒有明顯的縫隙。
2.啟動性能當電源接通後，冰箱能啟動並進入運行；切斷電源時，冰箱正常停機；再次啟動時，在一秒鐘內壓縮機能啟動起來，並正常運行，這說明壓縮機啟動性能良好。
3.運行噪聲壓縮機運轉，電冰箱會微微顫動，並聽到運行噪聲，但噪聲不應高於45分貝,即在安靜的環境中，只能聽到壓縮機輕微的嗡嗡聲，在離冰箱約一米遠處，應聽不到聲音。手摸箱體，不應有明顯的振動。
4.照明燈情況打開冷藏箱門，箱內燈亮，關閉箱門，燈滅。
5.制冷效果啟動運轉5分鐘後，壓縮機和冷凝器發熱，吸氣管發涼。運轉30分鐘後，打開箱門，蒸發器上應結有均勻薄霜，用手指蘸水觸摸蒸發器四周，手指應有被“黏”住的感覺。
6.溫控器性能將溫控器調在停的位置，壓縮機應立即停轉；調到強冷位置，壓縮機應運轉不停(特指老式冰箱)。冰箱運行一段時間後，應能按一定的時間間隔自動開、停，此時，冷藏室溫度不應高於5℃，冷凍室溫度應達到星級規定。一般壓縮機啟動次數每小時不應多於6次-9次。
7.降溫速度在環境溫度32℃±1℃時，待箱內外溫度大致平衡時關上箱門(箱門不放食品)，壓縮機連續運轉。將冷藏室內溫控器調到最大位置，冷藏室內溫度降到10℃、冷凍室溫度降到-5℃所需時間不應超過2個小時。也就是說，冰箱啟動2個小時後不論自動停機或沒停機，冷藏室內溫度不應高於10℃，冷凍室內溫度應在-5℃或以下。
冰箱好不好，你就照上面的標准去挑，現在國內的冰箱質量都不錯，就看針對性的優點了，看你喜歡或偏向於哪方面的質量了，想省電還是想噪音小，還是外觀漂亮了！

人物簡介
張瑞敏，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，現任海爾集團董事局主席兼首席執行官。
1984年，張瑞敏由青島市家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了“名牌戰略”思想，帶領員工抓住機遇，加快發展。經過多年拼搏，海爾集團由最初虧空147萬元的集體小廠，發展成為2003年全球營業額806億元的中國第一品牌，並在全世界獲得越來越高的美譽度。
張瑞敏在企業管理上的不斷創新贏得了世界管理界的高度評價。在2003年8月美國《財富》雜志評選的“美國以外全球25位最傑出商界領袖”中，張瑞敏排在第十九位。1998年以來，張瑞敏登上哈佛大學、瑞士國際管理學院、哥倫比亞大學、沃頓商學院等世界一流大學的講壇。

“在中國市場上，海爾的品牌認知度已超過可口可樂和諾基亞。”近日發布的《中國企業競爭力報告2003》在對1200多家上市公司進行調查之後得出了這樣的結論。今年年初，世界品牌實驗室也揭曉了世界最具影響力的100個品牌,海爾排在第九十五位，這是中國本土品牌首次進入世界百強品牌排行榜。海爾集團首席執行官張瑞敏接受本報專訪時表示，海爾要靠三個國際化爭第一———國際化的管理、國際化的服務和國際化的品牌。
讓每個員工都成為老板
記者：20年前，在國內家電企業幾乎還沒有品牌概念的時候，海爾人舉起鐵錘，將76台有缺陷的冰箱砸碎。從此，海爾人開始一次次戰略轉型，從上個世紀80年代的“名牌戰略”到90年代的“多元化戰略”再到“國際化戰略”。在這幾次轉型當中，最困難的是什麼？
張瑞敏：最艱難的是現階段。從1998年開始，我們開始實行國際化戰略———把海爾變成一個國際化的品牌。這需要進行市場鏈的流程再造，在5年多的時間裡，我們光組織結構的調整就有40多次，這對我們來講是一場自身的革命，是非常痛苦的。
記者：流程再造怎麼造？
張瑞敏：說來也很簡單，海爾原來是從企業內部要求員工把每件事做到位，人人都管事，事事有人管；現在是建立在信息化基礎上，推行“sbu（策略事業單位）”管理，就是每個員工都成為一個老板或經營者。
舉例來說，我們有個叫張永劭的采購員，2002年初，物流推進本部和他簽了一份合同，海爾所有鋼板采購由他負責，經營利潤與收入掛鉤。結果剛簽合同，鋼板就因為國際貿易爭端提價了。如果在過去，張永劭可以說鋼板提價與我無關，你看著辦吧。現在簽了合同，他就要自己來經營：鋼板進港了，趕緊聯系拉貨，因為晚拉一天就多一天港口費用；運到物流中心，又得趕緊將鋼板發出去，因為晚發一天，就要多交一天倉儲費；鋼板漲價，他主動與國際上的供應方合作，想辦法用其它一些性能可以達到要求的材料來替代……最後結算，不但沒有虧損，反而贏利。
sbu就如同孫悟空的毫毛，我們做到3萬個sbu，就有3萬個張瑞敏，那麼這個企業就會生生不息，不斷從成功走向成功。
服務是產品設計的第一個環節
記者：這些年來，海爾不斷強調服務的重要性。海爾為什麼這麼看重服務？
張瑞敏：我們有句話，用戶的抱怨是最好的禮物。因為抱怨是產品改進的重要依據，海爾的售後服務不是簡單的維修，它是產品銷售的最後一個環節，也是產品設計的第一個環節。要知道，出了問題的服務不叫服務，應叫補償。要讓用戶真正滿意，應該是在用戶對潛在的問題沒有意識到，或者是隱約覺察到但還不知怎樣解決的時候，你把問題解決了。
比如，海爾人在市場上發現，用戶選購洗衣機要麼選歐洲的滾筒式，要麼選美洲的攪拌式，而這些洗衣機各有優缺點，只能選擇一種。於是我們開始研究，能否把幾種洗衣機的優點集中起來做成一種洗衣機？由此，世界上第四種洗衣機———雙動力洗衣機在海爾誕生。在此基礎上，海爾又推出了不用洗衣粉的洗衣機，受到用戶的青睐。
記者：在開拓國際市場的過程中，海爾如何看待與其他企業的合作？
張瑞敏：在競爭激烈的家電領域，對抗不如對話，競爭不如競合。比如開拓日本市場，日本有七大家電名牌，而且日本消費者對本土名牌有相當高的認知度，別的品牌很難進入日本市場。但海爾通過與三洋合作，利用三洋的渠道進去了。現在海爾根據日本家庭特點設計的洗衣機、冷櫃、酒櫃等在日本銷路很好，並獲得了日本政府頒發的設計大獎。
另外，我們已經開始在集團貫徹“幫客戶（供應商和經銷商）賺錢”的思路。比如，隨著競爭環境的變化，出現了沃爾瑪、家樂福這樣的“大流通”渠道，我們積極介入，尋求合作，比如，考慮為他們單獨設計產品等等。
力爭進入世界品牌榜前十位
記者：8年前，海爾提出一個讓不少人不可理解的原則，“國門之內無名牌”。當然現在這個提法已經被很多人接受了。你對品牌國際化是怎麼理解的？
張瑞敏：企業只有擁有在世界上有知名度的品牌，才能在國際市場上獲得超額利潤，才能為企業長遠發展打下堅實的基礎。若出口僅僅以創匯為目標，放棄自己的品牌，盡管出口量很大，創匯也比較多，但是由於只獲得加工費，利潤率卻很低，這樣便很難在國際市場上立足。
記者：可是海爾的國際化之路似乎是通過本土化實現的。
張瑞敏：是這樣的！要想成為世界名牌，必須要在每個地方成為本土化的國際名牌。
2003年以前，海爾已在全球建立了13個工廠，18個貿易中心，產品出口100多個國家。通過本土化的名牌運作，海爾獲得了更多的用戶資源，訂單大批量增加，“代工”和“貼牌”企業紛紛找上門來。去年以來，海爾沒有自己投資或合資建工廠，在全球卻增加了9個制造基地，我們把這9個制造基地叫“國際合作工廠”。本土化的海爾還可有效地規避反傾銷、技術壁壘等風險和麻煩。
記者：國內有不少人質疑，到國外建廠，尤其是到美國設廠風險非常大。為什麼海爾的國際化之路，要選擇從意大利、美國這些人力成本很高的國家開始呢？
張瑞敏：為什麼沒有人提另外一個問題：不到美國設廠風險是不是更大？
到美國建廠不是盲目的，我們測算過，29萬台冰箱是我們的盈虧平衡點。在建廠的當年，海爾進入美國市場的冰箱就已遠遠超過這個數，所以我們是先有市場再建工廠。
記者：今年1月31日,世界品牌實驗室揭曉了世界最具影響力的100個品牌,海爾排在第九十五位。對海爾的入選，你有何感受？
張瑞敏：進入世界100品牌排行榜是對海爾這些年拼搏的交代，也是對海爾創世界品牌思路的一種肯定。但第九十五位不是我們的目標，我們要繼續努力，位次要前移，力爭早日進入前十名。記者：現在有許多企業都說要超過海爾，有一家外企在中國的辦公室裡掛的條幅就是“三年之內打敗海爾”，面對眾多對手，你怎麼看？
張瑞敏：競爭是常態，也是永恆的，如果海爾被打敗，那麼打敗海爾的不是競爭對手，而是我們自己。
20世紀80年代後期，美國有一個大企業來找海爾合作，並向我許諾了當時天價的高薪，但要求打美國的品牌。經過很多次談判，我們堅持的底線是必須我們占大股，並使用海爾品牌。對方便威脅說：“如果你不和我合作，我與別的公司合作，第一個要把你打倒。”我當時引用美國惟一連任四屆的總統富蘭克林·羅斯福的話，回答說：“我們現在惟一害怕的是自己。”
中華民族需要自己的世界級自主品牌，創出屬於中國人的世界名牌也是海爾人一直孜孜以求的目標。我們相信：只要找對路，路就一定不會遠。▲

  《環球時報》(2004年05月12日第二十版)