大家知道什麼是3m嗎？

大家知道什麼是3m嗎？

3m公司是座落在美國中西部明尼蘇達州首府聖保羅市的一個巨型企業，不僅在財務上創下令人羨慕的紀錄，最重要的是它有一套獨特的管理文化的管理哲學，借助於這套管理文化和管理哲學，公司在創新產品方面取得了舉世矚目的成就，3m在這方面的卓越表現，絕非偶然。在這套企業價值觀的指引下，公司所采取的多元產品的發展策略，使這個巨型企業在創新滲透到各個領域、各個環節、企業管理的各個方面。3m公司1980年的營業額高達61億美元，名列財富雜志500家大企業第51位，可以說是頂呱呱的“巨型企業”：迄今3m總共已經發明了5萬鐘新產品，幾乎平均每年推出100種以上的產品，擁有40個產品部門，而且每年會有新的產品部門成立。60億美元的營業額，3m的稅後純利潤就高達6.78億美元，位居“財星”100大排行榜第5名，僅次於索喜奧石油（solilo）、柯達(kodak)、ibm以及美國家用產品公司(americanhomeproducts)。

二、3m公司的企業文化和管理哲學

（一）培育熱衷奉獻的企業精神和“創新斗士”

3m公司企業文化最大的特色，就是公司所推行的熱衷奉獻的企業精神和培育“創新斗士”的企業戰略，在這種企業理念的指引下，大力開展多元化經營策略，它所從事的行業很多，其中以膠帶與其相關產品（包括透明膠帶scotchtape）為最大，占其營業部額的17％，其他營業項目包括印刷系統、研磨劑、粘膠、建築材料、化學制品、保護藥、攝影產品、印刷產品、錄音器材、電用制品、保健藥品等。盡管實施了多元化戰略，3m公司主要還是被化學工程師所駕馭，以發展上漆與砌合工業技術為重心，但這並不表示他們只會開發普通毫無特色的產品。財星雜志指出，3m公司在過去兩年中推出的新產品包括：用於游泳保護的防曬乳液、加速外科醫生縫合傷口的特殊縫合器、不需加入昂貴的銀元素的特制平版膠卷、以及可以抑制雜草生長的藥劑等。

3m公司在實施企業文化和企業精神培育中，極力培育員工一個重要的觀念，即“熱衷、奉獻”的企業精神，公司決策層指出，培育熱衷奉獻的企業精神，是企業員工從事任何工作所必須的，就拿新產品開發來說，沒有熱衷奉獻的企業精神，公司的新產品開發就不可能有今天這樣的成功。財星雜志對於這種觀念曾作評論如下：“最令3m感到欣慰的是，公司每個人在開發新產品時，或是把別人沒有信心的產品成功地推入市場時，或想出如何大量生產降低成本時，都能把產品當作自己的事業一樣來處理，而且上司多半都放手讓他們這樣做。”3m公司非常重視建設“創新斗士”的支援系統，公司管理人員成為創新者的“保護者”。由於公司的創新傳統由來已久，主管本身必然經歷過發明新產品的過程，如作風怪異、不按牌理出牌、曾遭受封殺、熱衷埋頭苦干於某項發明工作，也許曾在那兒對著自己心愛的發明熬了十年以上。但是如今，身為主管，坐陣在那兒，負責保護年輕一輩的“創新斗士”，使他們免於公司職員冒然的干擾，適時把這些干擾者趕出“創新斗士”的避難巢。在3m公司，主管為了保護年輕的“創新斗士”，往往會來上一堂企業文化教育課，在鼓勵創新者的同時，批評干擾者，為創新者開辟創新的通路、創造良好的創新氛圍。“船長那窮饒舌，不到舌頭流血是不會罷休的。”這是海軍用來形容年輕軍宮第一次引航指揮大船進入港口的情形；但是在3m公司，則是用來形容主管把開發新產品的重要任務，交給年輕一輩的苦口婆心過程。在3m公司，“斗士主管”並非是“頂頭上司”，而是雇來利用他的耐心與技術，負責培養新生代的創新斗士。“創新產品小組”（newventureteam），是3m公司支援系統的基本單位。這種創新專案小組具有三個重要特征，即由各種專業人才全力共同參與的無限期任務；全是自願者；具有相當的自主權。

一個創新小組的成員至少要包括技術人員、生產制造人員、營銷人員、業務人員或財務人員，而且全部都是專職的。3m公司的決策層明白，在這種制度下，有些成員也許不能立刻派上用場，而造成人才浪費的現象。例如，在發展的初始階段，大概只需用1/3的生產制造人員，但是3m公司似乎願意付出這種代價，好讓工作人員專心一致、熱衷投入工作。他們的觀點是，唯有指派專任工作，才能促使員工全力以赴，專注於一項任務之中。3m另一個刺激員工效忠奉獻的方法是，讓創新小組的成員完全由自願者來組成。一位3m主管表示：“小組的成員都是招募而來的，公司絕不硬性指派。這其中有很大的區別，比如說，假定我是個營銷人員，被指派去評估技術人員的構想，在大多數的公司裡，通常我只請他把所有缺點都挑出來。然後說這個構想很糟，我就能苟然脫身了事。……可是如我是自願參加小組工作的話，這種事就不可能發生了。”最後，3m公司還特別保證，創新小組具有相當的獨立自主權與工作保障。公司規定，在新產品發表會以前，小組成員不得解散。麻省理工學院研究3m公司有20年之久的羅勃斯(edwardroberts)指出，3m公司對小組的工作人員說：“我們對你們的承諾是以整組成員為單位，要你們達到公司評估工作表現的規定標准，公司自會讓你們隨著新產品進入市場，步步升遷，隨著產品銷售業績的成長，獲取應得的利潤，萬一你們失敗了，我們還有個後援補救制度，那就保證是讓你們再回到參加小組前的那個職位。”

為了保證3m公司培育熱衷奉獻的企業精神和“創新斗士”的制度，3m公司實施獎勵制度，不論是對整個小組或個人，都有鼓勵作用。當他們的產品發展計劃越過重重障礙，有所成就時，組裡每位成員都會因此獲得晉升，這樣，創新斗士自然獲益匪淺。那麼，在3m公司中，一個成功的創新小組的工作人員，他的事業前途有何展望呢？羅勃斯作了如下的描述：“在3m公司，一個人只要參與新產品創新事業的開發工作，他在公司裡的職位等級與酬傭類別，自然就會隨著產品的營業成長而改變，比如說，他也許一開始只是個生產第一線工程師，領這一職位等級最高或最低的薪水，一旦他的產品打入市場後，就可晉升為‘產品工程師’。當產品每年的銷售總額達到100萬美元時，這個產品成為‘具有充分資格’的產品，而這時他的職稱與支薪等級都有了重大的改變。等到該產品銷售額突破500萬美元大關的時候，他就可以做到整個產品線的‘工程技術經理’了。假如該項產品再進一步破了2000萬美元大關，就可升格為一個獨立的產品部門，他若是開發該產品的主要技術人員，這時就自然成為該部門的‘工程經理’或是‘研究發展主任’了。”

假如你想要深入了解3m是如何激發公司內部的企業活力的話，最好從整個公司“價值觀”開始了解，尤其是它的“第十一誡：切勿隨便扼殺任何新的構想。”公司有時或許會拖拖拉拉，不夠積極，或是不肯准予成立一個創新小組，但它絕不會射殺新構想的創導者。為了進一步了解3m公司是如何培養整個公司企業的價值觀，可以從3m公司的每一個高級主管的經歷中得到有關的內容。該公司前幾任董事長以及幾位重要決策者都有一段脍炙人口的成功發明史，整個3m公司的最高主管階層就是年輕一輩學習仿效的典范。那些希望成為創新斗士的年輕人，往往從這些前輩的事跡中得到啟示與激勵，德魯與博頓的發明過程，就是個典型的例子，對公司年輕的一代，常富有啟發性。根據現任董事長李爾說，“我們的業務人員到汽車工廠例行檢查時，注意到工人正在為新型雙色汽車上漆，因為兩種漆老是會流到一塊，而感到束手無策。當時實驗室一位名叫德魯的年輕技師，研究開發出一種可以掩蓋不需油漆部分的強有力膠帶，於是不但解決了汽車油漆工的問題，同時也為3m公司發明了第一個紙帶產品。到了1930年，也就是在杜邦推出玻璃紙的6年後，德魯又研制出把粘膠塗到玻璃紙的方法，透明膠帶就是這樣誕生的。不過，剛開始只用於工業包裝上，直到一位3m的業務經理博頓，發明了一種內有切紙刀片裝置的卷軸，透明膠帶才真正開始推廣，廣泛應用到辦公室裡。”這個代表性的小故事，反映出3m公司的典型作風，並具有重要的意義：1）企業與顧客相互影響的密切關系。2）它也顯示出並非只有技術人員才能發明新產品。3）對3m公司而言，任何新產品發展計劃都具有無限的市場潛力。

（二）3m公司不畏失敗、鼓勵創新的企業價值觀

3m公司歷來有鼓勵創新、不畏失敗的企業傳統，對於成功者，他們給以英雄式的款待，對於失敗者，他們照樣給以鼓勵。

創新斗士一旦發明成功了，立刻會受到3m英雄式的熱情款待。李爾自豪地指出，“每年都會有15到20個以上行情看好的新產品，突破百萬元銷售大關。你也許會以為這在3m公司不會受到什麼注意，那你就錯了。這時鎂光燈、鳴鐘、錄影攝影機，全部出籠熱烈表揚這支企業先鋒隊的成就。”就是在這樣的鼓勵下，3m公司年輕的工程師勇敢地、帶著新構想，跨出象牙塔，到處冒險。在3m的價值觀裡，幾乎任何新產品構想，都是可接受的。盡管該公司是以上漆與砌合工業為主流，它並不排斥其他類別的新產品。羅勃斯觀察說：“只要產品構想合乎該公司財務上的衡量標准，如銷售成長、利潤等，不管它是否屬於該公司從事的主要行業范圍內，3m公司都樂於接受。”而且，在3m公司，失敗者是會受到鼓勵的，所謂“有志者事竟成”，公司決策層鼓勵員工這樣做。李爾董事長經常利用過去的實例，勉勵員工，不要怕失敗，即使失敗也切勿氣餒，應當發揮企業家奮斗的精神，他說：“在3m公司，你搞科研開發有堅持到底的自由，也就是意味著有不怕犯錯、不畏失敗的自由。”不屈不撓、堅持到底，在3m公司終有成功的一天。一位3m的主管指出：“我們不會隨便扼殺新構想，但有時難免會把一些構想給打歪了。畢竟我們是在“人”的身上下賭注。有時你總免不了在迫不得已的情況下，必須終止一個尚未成功的產品計劃。但就是這樣，你才能迫使那些真正狂熱的發明者，想盡辦法，非使他的產品計劃成功不可。“

乍看起來，這似乎是非常自相矛盾的做法：一方面非常支持任何有潛力的產品構想發展；另一方面又絕不隨便過度在這上面投資，因為3m公司畢竟是個非常講求實際效益的公司。他們典型的做法通常是這樣的：假如一個創新斗士的產品構想，已由理論階段發展到成形階段。他們可以開始組織創新小組，通常是五六個人一組。但計劃發展到一半，忽然遭遇意想不到的困難，這時3m公司就會很快地取消這項發展計劃，不過，這位創新斗士若是真的非常熱衷於這項計劃，公司非但不會反對，反而會鼓勵他獨自或是找個伙伴，花精力繼續堅持下去。3m公司發現，大體而言，一個新產品要經過十年以後，市場才會真正接受它，所以，在此之首創新斗士必須經歷一番盛衰更迭的命運，直到最後，市場才會成熟，時機終於來到，他的創新獲得重建，開始揚眉吐氣，出人頭地。3m公司是第一個將產品創新視為一種數字游戲的公司。負責研究發展部門的副總經理亞當斯(robertm.adams)道出3m公司所持的態度：“我們公司的作風是，做一點，賣一點，然後再進一步開發一點。”他的一位同事進一步闡解3m公司的策略說：“從小處著手，朝大目標邁進。投下適當的資本，取進一步所需的知識技術、增加利潤，很短的期間內，進行無數個小試驗。一項新發展就是一連串的出擊匯集，只要是有可能發展成大發、利市的產品，該計劃決不會受到不必要的干擾，任何新構想都具有無限的發展潛力。”因此，在3m公司，到處可以看到，“創新斗士”在那兒一個一個地試驗著，但大多數都遭到失敗的命運，少部分稍有收獲，最後總有幾個通過重重考驗終於獲得成功。

凡是想要組織一個創新小組的斗士，物理專才也好，微機專才也好，3m公司都樂於提供研究基金，供其使用。而且在聖保多市，器材設備齊全的總公司本身就是個優良的實驗場所，他們能夠把幾個構想迅速地轉換成幾個上市的新產品，這種本領足以令人歎為觀止。而且，整個新產品發展過程使用者（顧客）從頭到尾都會參與其中。更令人驚訝的是，3m公司每個新產品發展計劃書非常簡短，平均大約只有5頁。然而，一位3m公司副總裁卻不以為然地說：“你們對於3m公司這一點完全估計錯了，在大多數的公司裡，新產品提案書通常至少在200頁以上，在3m公司，第一次提出新產品提案，只需用一個條理分明的句子

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