什麼是6西格瑪項目？

>這樣的經驗教訓已經很多。
評審工作應該是由champion來完成的。沒有不成功的bb、
gb，只有不成功的champion。
3、推動與拉動
根據現代科學的管理方法，
要求將公司的整體經營目標分解到各個部門，進而具體到每個人，
即目標管理，以此作為績效考核及晉升的依據。反過來說，
每個人和每個部門的績效指標都達到要求，
公司的整體經營目標就能完成。為了完成這些指標，
往往就需要有科學的、開拓創新的方法，將流程合理化，提高效率，
降低成本。
以這種需求拉動六西格瑪實施才能將被動執行變成積極主動的行為。
否則靠以往推動某項活動或運動的傳統方法只能作表面文章
4、財務支持
六西格瑪活動的開展需要財務部門的大力支持。
無論在項目的選擇還是結束過程都需要財務方面對項目經濟效果客觀
的評估。效益評估容易產生兩種誤區：過於苛刻或過於寬松。
評估過於苛刻的危害是改善效果得不到體現和承認，打擊了bb、
gb的改善活動積極性，使他們沒有成就感，失去持續改善的動力。
過於寬松的結果是片面誇大六西格瑪的效果，失去真實性。此外，
財務評估的及時性也很關鍵。
在項目選擇初期如果沒有得到經濟效果的確認，
改善後期可能會發現bb、
gb們歷盡辛苦改善的項目幾乎沒有任何經濟效果，
白白浪費了人力、物力和財力資源。
5、形式主義或者僅僅使用六西格瑪的一些工具
目前很多企業的ceo們都認識到改革的重要性，
也聽說過六西格瑪方法在ge公司得到很好地發揮和運用，
並獲得成功，它能幫助企業達到突破性的效果，
於是當作又一次質量運動，跟風似地上了六西格瑪。
但是由於對六西格瑪理念和推進方法缺乏必要的認識，
六西格瑪活動成為質量部門的工作，
針對局部的問題用六西格瑪工具進行改善。
結果發現效果遠遠不及當初想象中的那麼好，
於是認為六西格瑪不適合自己公司，又在追尋另一條途徑。
6、來自部門間的壁壘或人為的抵觸
眾所周知，六西格瑪的實施不僅局限於質量部門，而是自上而下，
在整個企業范圍推動的活動。任何變革都不會是一帆風順的，
因為常常會觸及到個別人的利益，比如工作的舒適程度降低、
工作量和難易度增加等等。並且變革會逐漸打破部門間的壁壘，
更多的橫向聯合使流程更趨於合理。
然而一些人為的障礙和抵觸會時有發生，提高人員的認識，
強調改革的目的性變得更重要了。
7、開源與節流並存
六西格瑪活動的另一個誤區是只關注‘節流’，而忽視了‘開源’。
眾所周知，六西格瑪要提高產品或服務的質量。
受傳統的質量管理思想影響，
人們通常認為提高質量的同時必然會使成本增加，
為了找質量與成本的平衡點，無須追求6sigma，
3sigma或許正合適。
這種觀點在現在看來是非常落後和不具有競爭力的。
事實上隨著產品或服務變差的減少，
質量成本copq會大幅度地下降，因為廢品、返工、
檢驗等非增值部分都降低了。退一步說，即使有一些資金的投入，
如果能夠帶來更多的效益，遠遠超過初期投入，又何必固守‘節流’
呢？
8、必要的投資
六西格瑪是科學和嚴謹的方法，在流程改善方法論的同時，
運用了大量統計工具。不大可能“自學成才”，
在活動初期借助專業咨詢公司的幫助是必要的。
這是一項高回報率的投資項目。
關鍵問題是如何選擇專業的咨詢機構。
【關於實施6sigma管理的關鍵驅動因素】
六西格瑪取得極大的成功，還是慘重的失敗，
取決於它如何通過企業的體系架構來實施。
創建一個成功的六西格瑪體系架構是一個不斷前進的過程，
其目標是將一種質量意識灌輸到每個員工的日常工作方式之中。
因組織的文化和經營戰略目標不同，
各組織間的體系架構有著極大的區別。
每個組織所創建的體系架構是獨一無二的，然而，
每個成功的體系架構的創建過程有其共同的因素。
這些共同的因素包括成功實施六西格瑪的關鍵驅動因素和關鍵的結果
事項。如果各個關鍵驅動因素解決了，關鍵事項也就實現了，
那麼六西格瑪管理就成功實施了。
這些關鍵驅動因素按重要性從高到低的順序排列如下：
◆主管人員領導；
◆以顧客為關注焦點；
◆戰略目標；
◆項目選擇；
◆培訓與執行；
◆資源；
◆黑帶人員的選擇；
◆測量指標及反饋；
◆文化；
◆溝通；
◆計劃；
◆結果。
【關於6sigma管理與其他管理方法、體系、思想的關系】
隨著競爭日益殘酷，組織在降低成本和增加產出的同時，
在改進質量和顧客滿意度方面，面臨更大的壓力。
在擁有的可用資源越來越少的情況下，這成為一種更加艱巨的挑戰。
面對這些挑戰，如果組織能夠明智地實施六西格瑪，
它可以幫助組織學習並出類拔萃。
從高層主管人員那裡，我們經常聽到的一個問題是：“
六西格瑪如何與其他的組織創新相匹配？”我們認為，
不應該認為六西格瑪不過是另一種創新，
而應該在更高層將六西格瑪與其他計劃或創新整合起來，
作為整個經營戰略的一部分。六西格瑪不應該取代其他創新，
而是提供一種戰術性方法論，以確定在特定的情景、
過程中最好的方法。
大家常關心的有：
◆六西格瑪與全面質量管理（tqm）的關系；
◆六西格瑪與精益制造/精益思想的關系；
◆六西格瑪與bpr、erp、mrp(ⅱ)的關系
◆六西格瑪和iso9000的關系
◆六西格瑪與企業現行質量控制系統的關系
六西格瑪與全面質量管理（tqm）的關系:
『關於這個主題的說明，推薦閱讀下面這篇文章』
六西格瑪管理的六個主題
--兼論與全面質量管理的關系
6sigma管理作為以經濟性為原則的現代全面質?

何謂6sigma
6sigma的概念最早由摩托羅拉提出，
推行六西格瑪之後的摩托羅拉，產生巨大的蛻變，
在品質方面超越當時的日本。但是，讓六西格瑪在短短幾年內，
成為許多世界級企業爭相投入，作為降低成本、
提高競爭力最大妙方的最大功臣，則是美國通用公司的傑克·
韋爾奇。
sigma（中文譯名‘西格瑪’）是希臘字母σ的中文譯音,
統計學上用來表示“標准偏差”,即數據的分散程度。
6sigma即意為“6倍標准偏差”。
在質量上，6sigma表示每百萬個產品的不良品率（ppm）
不大於3.4，意味著每一百萬個產品中最多只有3.
4個不合格品，即合格率是99.99966%。
在整個企業流程中，
6sigma是指每百萬個機會當中缺陷率或失誤率不大於3.4，
這些缺陷或失誤包括產品本身以及采購、研發、產品生產的流程、
包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統故障、服務、市場、財務、
人事、不可抗力……等等。
流程的長期西格瑪值與不良品率有如下關系：
不良品率合格率（%）西格瑪值
3.499.999666
23099.9775
620099.384
6680093.323

何謂6sigma
6sigma的概念最早由摩托羅拉提出，
推行六西格瑪之後的摩托羅拉，產生巨大的蛻變，
在品質方面超越當時的日本。但是，讓六西格瑪在短短幾年內，
成為許多世界級企業爭相投入，作為降低成本、
提高競爭力最大妙方的最大功臣，則是美國通用公司的傑克·
韋爾奇。
sigma（中文譯名‘西格瑪’）是希臘字母σ的中文譯音,
統計學上用來表示“標准偏差”,即數據的分散程度。
6sigma即意為“6倍標准偏差”。
在質量上，6sigma表示每百萬個產品的不良品率（ppm）
不大於3.4，意味著每一百萬個產品中最多只有3.
4個不合格品，即合格率是99.99966%。
在整個企業流程中，
6sigma是指每百萬個機會當中缺陷率或失誤率不大於3.4，
這些缺陷或失誤包括產品本身以及采購、研發、產品生產的流程、
包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統故障、服務、市場、財務、
人事、不可抗力……等等。
流程的長期西格瑪值與不良品率有如下關系：
不良品率合格率（%）西格瑪值
3.499.999666
23099.9775
620099.384
6680093.323

一般來講，企業實行了6西格瑪戰略，采用六西格瑪的dmaic業績改進模型或dfss流程建立模型來針對於企業流程的工作項目都可以叫做6西格瑪項目。

上一页 [1] [2] [3]