肯德基與麥當勞的廣告有什麼區別？

肯德基的廣告一般都是推銷新的產品```但是沒什麼看頭```純粹是推銷``

而麥當勞的廣告比較有看頭``一般麥當勞的廣告都會比肯德基的有創意``

麥當勞有更多的強調就餐環境的畫面，而肯德基做的少一些。

肯德基喜歡強調他們的健康```麥當勞喜歡強調人性化.溫馨的一面``

1937年，麥當勞兄弟在洛杉矶東部的巴沙地那開始經營簡陋的汽車餐廳，並很快取得成功。但效仿者很多，致使生意蕭條。1938年，兄弟倆關閉了汽車餐廳，轉營快餐，很快生機勃勃。1953年，一個名叫福斯的人僅向麥當勞兄弟付了1000美元便取得了麥當勞的特許經營權，接著先後批准了十余家特許加盟店。由於這些快餐店無義務遵循麥當勞的經營程序，所以嚴重損害了麥當勞的形象和聲譽。(連鎖經營中統一管理的重要性)1954年，克羅克作為麥當勞特許經營的代理商，替麥當勞兄弟處理特許經營權的轉讓事宜。克羅克規定特許轉讓費為950美元，很快他便將麥當勞演繹為一家優秀的公司，因而人們常常把克羅克視為麥當勞的創始人之一。1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格把麥當勞全部轉讓給了克羅克。在後來的30多年裡，由於克羅克經營有方，麥當勞快餐店成為發展最快的世界性企業。麥當勞快餐店以其溫馨的店堂氣氛和特許加盟（經營）制度，被世界公認為名牌快餐店之一。

二、

克羅克的麥當勞神話

克羅克，美國企業家，麥克唐納快餐公司的創建人。生於美國伊利諾伊州奧布洛。從事過鋼琴演奏、電台音樂指導、食品機械推銷員工作。1954年買下了麥克唐納兄弟出售快餐的特許權；接著，又買下了麥克唐納兄弟在美國的全部麥克唐納快餐店。經過30多年的奮斗，麥克唐納快餐公司在美國50個州和40多個國家和地區，開設了1萬多個快餐聯號，每天銷售漢堡包近2億個，每年銷售額上百億美元。1985年，克羅克被評選為美國歷史上對美國社會影響最大的企業家。

克羅克給快餐業帶來了革命性的新觀念。他以公平、互惠的精神訂立特許經營合同。他的初衷很簡單，那就是，要使麥當勞成為一個穩定且以品質標准統一著稱的公司。為此，他必須能夠在一定程度上控制前來購買特許權的投資人，因而也就必須放棄一些短期的利益。

克羅克的特許經營制度有以下一些主要特點：

其一，也是最重要的一點，就是不采用區域特許權制度。
盡管出售區域特許權更容易賺錢，但同時也增大了風險。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大；但是如果這家店擁有整個區域的特許經營權，那後果就可想而知了。克羅克決定麥當勞一次只賣一個餐館的特許權。剛開始時，克羅克多以大都市為授權經營區域，但他很快就縮小了授權區域。1969年以後，其特許經營合同甚至限制到城市、街名。對以前授權的那些大范圍區域加盟店，原加盟店有權優先購買新店的特許經營權，但無權自行設店。（加盟商的規模）

其二，規定表現優異的受許人可以擁有多家加盟店，而表現不好的受許人只能擁有一家店鋪。

其三，謹慎挑選受選人，並嚴格控制加盟店的經營活動，絲毫不准越軌。

克羅克從不把特許權賣給實力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部，難以控制。他的邏輯是:“如果你賣出一大塊區域的特許權，那就等於把當地的業務全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權。”

就這樣，通過是否給予特許權，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質、清潔、服務與價值。克羅克認為這是保持麥當勞長期獲利的重要原因。

三、

麥當勞淘寶店——醉翁之意不在酒

2009年2月18日，麥當勞全球第一家網上淘寶店正式開張。該舉動是麥當勞“天天超值”活動從實體店至網絡層面的延伸，此舉引起媒體及同行的密切關注，人們想知道麥當勞到底走的是哪步棋。

麥當勞不賣漢堡玩“倒拍”

在麥當勞淘寶店主頁上看到，麥當勞並沒有銷售漢堡、薯條等常規快餐，而主要售賣麥當勞尊享卡、餐券、禮品和玩具等。浏覽過網頁才知道，麥當勞醉翁之意不在酒，其真正目的是要抓起年輕人對麥當勞的關注度。顯然，他們成功了，據悉，開店兩天就有30多萬人收藏了該網店，關注度可見一斑。而浏覽該主頁的年輕人基本上都是沖著“倒拍”活動去的。

“倒拍”也就是說拍賣的形式是從高價往低價來拍，活動規定，每人每五分鐘可以點擊商品競拍一次，當價格降到16.5元時，競拍商品就歸幸運兒所有。而“倒拍”期間，每天推出近100個商品，價值從近百元到幾千元不等，活動期間，參與“倒拍”的產品提前一天公布在其網站，真是吊足了年輕人的胃口。“倒拍”產品包括筆記本電腦、數碼相機、ipod隨身聽、黑莓手機、化妝品、進口水杯、流行服飾、運動背包等，均是年輕人喜愛的流行時尚類商品。

活動開始不久，類似於“怎樣在麥當勞淘寶店競拍到16.5的本本！”這樣的帖子就不計其數，充分調動與年輕人的互動。

麥當勞開拓網絡營銷新模式

一直以來，麥當勞在品牌傳播方面，始終倡導“永遠年輕”的品牌內涵，實際上，這次合作始發於2007年9月的“樂享超值，‘淘’我喜歡”活動。當時在活動期間，凡購買大、中、小號麥當勞超值套餐，加“麥樂天天超值選”6元家族中任意產品一款，即可在麥當勞櫃台獲贈一張“淘寶網20元現金抵價券”。與此同時，淘寶網特別開辟“麥當勞超值專區”為消費者優惠提供超100萬件超值商品。而此次活動亦是對去年活動的延伸和發展。

從整個事件可以看出，在消費方式日新月異的今天，網絡購物的迅猛發展已經不容任何企業忽視。實際上，網絡購物的發展離不開與傳統市場的合作。在中國，麥當勞的800多家門店，深入全國各地、遍布大街小巷，是非常重要的銷售渠道和優質資源，對於推進網絡零售市場的發展，有獨特的優勢。這次麥當勞和淘寶網的聯合，再次走在市場前端，更多體現了麥當勞一貫的“物超所值、永遠年輕”的理念。也開拓出一條互聯網和傳統零售並行的全新網絡營銷渠道。一方面是餐飲企業可以進一步擴大影響力，另一方面對網站的多元化經營也起到了推廣。

從麥當勞統計數字來看，在1月份，麥當勞全球總銷售收入增幅達9.1%，在經濟危機中，麥當勞穩穩的坐住了世界頭號快餐的座椅，再一次掌握了經濟發展的規則。

肯德基

肯德基公司簡介

肯德基源於美國，創建於1952年，是世界著名的炸雞快餐連鎖企業，在全球80多個國家擁有14000多家餐廳。截止到2008年04月底，肯德基在中國大陸450個城市開設了2100余家餐廳。肯德基近年來以每天至少一家的開店速度快速發展，成為中國餐飲業規模大、發展快、效益好的連鎖品牌。肯德基（kfc）和著名的休閒餐飲品牌必勝客（pizzahut）、墨西哥風味餐廳塔可鐘tacobell以及a&w、longjohnsilver’s（ljs）同屬於全球最大的餐飲連鎖企業之一—百勝餐飲集團。

肯德基崇尚團隊精神及每一位員工的熱忱參與，並致力於為員工提供完善的培訓、福利保障和發展計劃，使每位員工的潛力得到最充分的發揮，正是由於這個原因，越來越多優秀的年輕伙伴慕名來到肯德基。

作為世界上最大和最成功的連鎖快餐企業之一，肯德基成功的秘訣之一是：永遠向充滿朝氣、勇於挑戰自己的年輕人敞開大門，並注重對員工的培訓，鼓勵員工和肯德基共同成長。

一、

肯德基在中國的營銷策略

一

.

“肯德基”的第一品牌策略

1、.攻占大城市，准確選址。

保健品市場策略往往“從農村包圍城市”，而飲食業則要先攻占大市場，再擴散到中小城市。肯德基打入中國市場首先集中精力占領輻射能力最強的大城市。

2、定位烹雞專家，標准化服務。

肯德基的市場優勢為其雞類食品的獨特品味，定位在“世界著名烹雞專家”、“烹雞美味，盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上最大的差別。

3、特許經營，利益共享

“特許經營”是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有“中國特色”。肯德基以“特許經營”作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過20年，肯德基1993年在西安開始了加盟業務，目前肯德基已擁有近20家加盟餐廳。

這種嶄新的特許經營方式被肯德基稱為“中國特色”，其實質，即在特許經營的嚴格規定背後，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系。肯德基的成功取決於各加盟商的成功。這與國內一些只收加盟費，對投資者沒有管理，沒有培訓的連鎖店主比起來，肯德基強烈的品牌意識正是其成功的另一保證。

二．本土化策略：洋快餐很中國

1、本土化策略，即全球適應主張。是企業力圖融入目標市場，努力成為目標市場中的一員所采取的策略。它要求企業不是把自己當成外來的市場入侵者，而是當作目標市場中固有的一員融入當地文化，它強調企業以適應環境來獲得更大的發展空間。

2、健康策略：由垃圾食品轉化為健康專家

隨著健康觀念的加強，中國消費者認識到洋快餐易導致肥胖的缺陷，把其稱為垃圾食品。如果這種觀念不斷擴展，必然導致肯德基的顧客大量流失。肯德基的健康策略就是通過推廣活動使品牌與健康與運動緊密結合，完成品牌定位由“烹雞專家”向“均衡營養、健康生活倡導者”的轉化。

3、運動營銷：動起來更健康。2004年4月，肯德基啟動了“體壇群英”計劃。體操名將李小鵬、雅典奧運會網球冠軍李婷和孫甜甜成為該計劃的領軍人物。三位體壇明星身上朝氣蓬勃的氣息和拼搏進取的精神在年輕人中具有強大號召力，肯德基希望借助他們的影響力，鼓勵更多的青年人參與運動，熱愛運動。邀請體育明星代言，為肯德基品牌注入了健康、自信和活力的因子，與營養均衡的產品特質交相輝映，進一步強化了肯德基在健康方面的品牌聯想。

二、

肯德基市場細分

麥當勞和肯德基根據年齡和收入等變量，對其消費者進行了細分。在肯德基和麥當勞的消費群體中，青年人是第一大顧客群，中年人是消費主力軍，少年兒童的比例有所下降。其消費者的年齡結構和收入結構粉筆見表1和表2。

表1肯德基和麥當勞消費者的年齡結構（%）

少年兒童

（18歲以下）

青年人

（18-30歲）

中年人

（31-55歲）

老年人

(55歲以上)

肯德基

14.5

47.8

34.1

3.6

麥當勞

12.6

52.9

31.6

2.9

表2肯德基和麥當勞消費者的收入結構（%）

低收入

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