6,7歲兒童學跆拳道會影響生長發育嗎?

的。
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少兒跆拳道讓小朋友們在學習中得到禮儀及精神氣質的培養，將跆拳道的精神“禮儀、廉恥、忍讓、克己、百折不屈”貫徹其中。
跆拳道技術訓練針對少年兒童特點特別編制課程:身體柔韌性訓練、身體協調性訓練、腿法基本功訓練、跆拳道套路訓練。

身體素質的訓練：通過身體素質的訓練鍛煉學員的心肺功能、四肢的力量等綜合身體素質，通過一段時間訓練學員身體素質均有很大提高。
意志品質的培養：在訓練過程中鍛煉學員堅忍不拔的意志品質和奮發向上的運動精神。
趕快讓你的小朋友參與到跆拳道運動中來吧！！

不會啊

跆拳道最小的五歲。應該有小孩子相應的教程。不會太難。

問題不大，稍微注意點就可以了

問題不大的

只會促進，不會影響

6σ管理法
【6σ的起源】

  6σ的追尋要追溯到1979年的摩托羅拉。在一次管理會議上執行總裁artsundry拍案而起：“摩托羅拉真正的問題是我們的產品質量低劣！”sundry的宣言開創了摩托羅拉的新紀元，並導致了一個驚人發現：在制造任何產品時，高質量和低成本之間存在至關重要的聯系。當絕大部分美國公司還在認為質量會浪費美元的時候，摩托羅拉率先認識到提高產量、提供最佳產品實質上會降低成本。他們堅信生產高質量產品花費更少，而不是更多。他們推斷出最高質量等同於最低成本。當時，摩托羅拉拿出年收入的5%到10%來糾正低劣的質量，有時甚至達到收入的20%。隨著流程質量的優化，這些投入轉化為每年最低限度8到9億美元的巨大回報。（質量越高、成本越底的摩托羅拉信條已經一而再、再而三地被證明是正確的。）推動6σ不斷發展的是高質量與低成本之間的某種聯系。公司利用精確的評估標准預測可能發生問題的區域，通過預先關注質量而獲得一種主動權，而不是被動地對質量問題做出反應。換句話講，6σ將使一個公司領導人在質量問題上搶先一步，而不是被動地應付。

  隨著摩托羅拉殘次品的減少和制造時間的節省，公司也開始從6σ概念中獲取財務回報。換句話說，公司用低廉的成本換來高質量的產品和更滿意的客戶。4年裡，6σ為公司節約22億美元。摩托羅拉的6σ設計師將許多公司認為不可能的事變為事實。到1993年，摩托羅拉在它的大部分制造領域都幾乎達到6σ水平。短時間內，6σ開始像燎原之火一樣迅速蔓延到其他行業，甚至超出了制造界限。

【什麼是6σ】

  sigma(σ)是統計學誤差分析的一個概念，這裡借用來標示質量水平。6sigma的狹義定義是一百萬機會中有3.4個缺陷或99.997%的完善。6σ作為一種商業流程，以最少的損耗和資源投入、不斷提高的客戶滿意度為目標，通過設計和監控日常商業的各種活動，使得公司極大地提高淨收益。6σ管理思想的一個重要目的是將科學的統計方法應用到含糊的質量管理中。6σ指導企業在做任何事上少犯錯誤——小到填寫訂單，大到制造飛機引擎——在質量問題剛剛顯示出征兆的時候就予以消滅。6σ提供明確的方法進行流程創新。從根本上防止缺陷和錯誤的發生。

  6sigma是一個統計測量基准，它告訴我們目前自己的產品、服務和過程的真實水准如何。6sigma方法可使我們將自己與其他類似的或不同產品、服務和過程進行比較，通過比較，我們可以知道自己處於什麼位置。最重要的一點是，我們可以知道自己努力方向和如何才能達到此目的。換言之，6sigma幫助我們建立了目標和測試客戶滿意度的標尺。例如，我們說一個過程具有能力時，可以肯定它是世界上最好的。這種能力意味著生產一百萬件產品只有大約3件不良品出現的機會。由此可見，6sigma測量標尺提供我們一個精確測量自己產品、服務和過程的“微型標尺”。6sigma是一種工作策略，它將極大地幫助我們在競爭中占取先機。原因很簡單，當改進了過程之6sigma值，產品品質改善，成本下降，客戶滿意度自然上升。

  6sigma是一種出事哲學，它總結出一種業務方法，特別是它能使工作更精確，使我們在做任何事時將失誤降到最低。因為已經發現和避免了不利因素sigma值上升，這表明過程能力的改善和缺陷的減少或消除。6sigma是一個多面體，有多種涵義，表示如下：

1．質量標准；2．基准；3．設想；4．方法；5．工具；6．價值；7．基本原理；8．目標。

【企業為什麼需要6σ】

  在6σ的創始人摩托羅拉公司中，對於為什麼要實施6σ的答案是非常簡單的：國外公司不斷提高產品質量和不斷降低產品價格，促使摩托羅拉公司不斷追求6σ，以保持自己的產品在國際市場上的競爭優勢。1970年，一家日本公司在美國收購摩托羅拉的一家制造類星射電源電視機工廠的時候，他們迅速地決定徹底改善工廠的運營流程管理模式。在日本人的管理下，這間工廠的次品數量迅速地降低到原來的二十分之一。日本人用的是同樣的設備，員工，技術和設計，顯而易見問題出在摩托羅拉的管理上，連摩托羅拉公司的管理人員也不得不承認自己的管理陳腐。

  直到八十年代中期，摩托羅拉決定認真地解決在質量和流程管理上的問題。摩托羅拉公司ceo,bobgalvin,他要求其產品必須在五年內有10倍的改善。於1987年，motorola建立了「6sigma」的概念，基於統計學上的原理，「6sigma」代表著品質合格率達99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件產品只有3.4件次品，這是非常接近「零缺點」的要求。「6sigma」計劃要求不斷改善產品、品質和服務，他們制定了目標、工具和方法來達到目標和客戶完全滿意(totalcustomersatisfaction)的要求。在過程上他們提供了黑帶(blackbelt)和綠帶（greenbelt）的有經驗工程人員和顧問推行整個計劃，並成為品質改善的先鋒。motorola的「七步驟方法」（seven-stepmethod），「不斷改善」（continuousimprovement）和客戶完全滿意（totalcustomersatisfaction）都是取材自tqm（全面優質管理概念）。他們提出新設計文化，簡化生產步驟，采用機械臂、通用網絡等來達到他們5個「九」(99.999%)的品質要求。1989年，motorola更成功取得「motorolabaldnigenationalqualityaward」獎項。1989年，bobgalvin又提出另一個十倍品質改善的要求，並於1991年完成。motorola其中一個成就就是把以前「3sigma」（合格率為99.73%）的品質要求提高至「6sigma」。他們把傳統合格率百份比的要求改變為百萬份比或億萬份比。

  自1981年起，motorola已取得1000倍(1000:1)的品質改善。其他公司，譬如boeing,caterpllar,corning,generalelectric,digitalequipment和ibm等公司都采用「6sigma」方法去改善品質。6σ(sixsigma)是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，這些公司迅速運用6σ的管理思想於企業管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環境中處於不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎，比如在《財富》雜志的"世界最受推從企業"名單上一直名列榜首的美國通用電氣公司ge從1995年以來一直把6σ列為其四大戰略舉措之首(另外三個是全球化、服務業、電子商務)。基於6σ的管理思想和行為准則迅速滲透到ge龐大組織的每一個角落，為這個百年老店注入了前所未有的活力，帶來了巨大的經濟效益。（見附文：通用電氣公司總裁及首席執行官在公司年會上對ge實施6σ的進程所做的報告《一個學習中的公司及其對6σ的探求》）

  中國的企業在中國加入wto後，必將面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時信息化的飛速發展將從根本上改變經濟的組織結構和消費行為，如何在這種新的經濟環境中生存、成長、壯大是對每一個企業領導人的挑戰。6σ，由於其嚴謹的方法和實施步驟、以面向最終用戶來建立營運體系的管理思想，對於中國企業建立卓越的管理體系、獲取並保持在國際市場上的競爭優勢提供了一個非常有效的管理思想和實踐。

  我們不能從傳統的質量管理角度來看待6σ，傳統的觀念只是為了順應內部的要求，而6σ是為了幫助公司節省更多的錢。為了達到這一目的，就需要給流程質量管理下一個新的定義。6σ的目的在於提高生產流程管理以達到提高生產力而增值，而質量被分為兩個層面：潛在性質量和實際的質量。.潛在性質量被視為所能產生的最大增值可能性；實際的質量是每一單位的投入所創造的實際價值。那麼潛在性質量和實際的質量的差額便是浪費成本。6σ是通過更好，更快，更節省的原則提高生產和服務的流程管理質量來減少浪費從而達到增值的效應，例如：6σ強調減少次品，降低流程運作時間，和降低成本等。和盲目地降低成本從而影響到產品質量的行為所不同的是，6σ識別和排除的是那些並沒有給顧客帶來價值的成本浪費。

  在沒有事實6σ的企業裡，這種成本浪費是非常高的。在達到3到4級σ的企業裡一般要用25%到40%的收入來糾正問題。這就是流程管理質量所導致的成本，也就是說劣質的流程管理所造成的成本浪費。達到6σ流程管理質量標准的企業，這種成本的浪費程度將降低到5%。通用電器公司所統計的3到4級σ和6σ之間所節省的成本是每年80億到120億美金，可想而知這一成本缺口所節省下來的資金是巨額的。

【6σ能為你的公司做什麼】

  作為一種前衛的、長期的思潮，盡管6σ的根本目的是改變企業的業務模式，但是它首先必須要實現利潤的迅速增加。6σ關心的是在一年內實現財務目標，而不是計劃三年或未來某年的目標。一旦那些目標達成，公司會發現市場的變化以及6σ給它們的財務前景帶來的影響。這些事實會極大地改變公司發展的內在動力。以至於為了保證公司繼續前進，人們不得不重新設定財務目標。一個正在3σ水平運轉的公司如果圍繞6σ配置資源，每年就能提高1σ。這些公司將有下列體驗：利潤提高20%；產量提高12%~18%；雇員精簡12%；資產增加10%~30%。

  可以預期，企業每年能夠提高1σ，一直到4.7σ。這意味著，一個3σ的公司如果把資源集中配置在6σ戰略上，有望在實施戰略的第一年就達成4σ水平。而那些已經達到4σ水平的公司有望在實施和展開戰略的第一年就達到4.7σ水平。這樣從3、4到4.7乃至6σ的進展使公司利潤呈指數增長。

  企業經常問6σ對小企業的意義是否和對大企業一樣重要。答案毫無疑問是肯定的。大企業由許多小的事業部組成，事業部通常有自己的總裁，這使它們很類似於同等規模的獨立企業。一個擁有30個事業部的大企業可能有15個事業部銷售額在500萬美元以下。我們發現，無論是一個大企業中的小事業部，還是一個小規模的

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